新形势下的纺织服装企业竞争策略-【资讯】

由于人民币升值和欧美经济衰退等原因，消费品出口受困，外贸企业该如何转型？做内销一定要做品牌吗？国内服装零售市场竞争白热化，旗舰店、大店是否值得依靠？品牌扩张还有什么新动向？美特斯·邦威上市了，很多企业也在筹划，上市融资是今年服装企业壮大的灵丹妙药吗？在已升级的消费品市场上，便宜的产品会赢得竞争吗？……针对这些提问，香港西旗商业策划公司奉上独家观点。

第一节：困局

“前几年这个时候，柯桥镇市场里到处都是人，摩托车都开不过去，非洲人、南亚人、阿拉伯人、南美人都在这条路上挤来挤去。可是现在，人越来越少，生意也不好做了……”在纺织基地、浙江省绍兴市柯桥镇，已经做了十几年纺织生意的张老板，每每说起过去的繁荣景象，总是会长叹一声，“原材料涨价，人工涨价，人民币升值，做外贸的企业不好过啊。”

经过30年的高速发展，中国经济得到了极大的提升。但是，中国的经济增长是在付出巨大资源代价的背景下取得的。到了今天，构筑在低成本基础上的传统比较优势必将为历史所淘汰，这是不可逆转的时代趋势。温州企业家倪学善这样概括温州服装企业现状：“在温州，如果还要依靠劳动密集型生产模式求生存，那是绝对不现实的了。”

在纺织工业大省山东，虽然一些行业龙头企业已进入现代化大生产阶段，无论设备水平还是产品质量都得到快速提升，目前，精梳纱、无结头纱、无梭布机的比重分别达到30%、60%和62%，但整体而言，纺织业因利润微薄仍难以抵御市场风险的冲击。尤其受人民币升值、原材料成本上涨、劳动力成本增加等因素影响，一些低附加值、资源性工业品出口难度加大，大多数纺织服装企业明显感受到传统出口竞争优势的削弱。按照有关行业部门的统计，人民币每升值1%，棉纺织、毛纺织、服装行业的利润率将分别下降3.19%、2.27%和6.18%。从2008年春季广交会已经看到，许多订单已经或准备转向更具成本优势的周边国家和地区。

面对外贸环境的日趋恶劣，大批外贸企业纷纷各谋出路：有企业收缩规模，降低风险；有企业转移成本，用投资维持利润；有企业转做内销，转攻国内市场；有企业改变经营方向，专注于品牌建设；而有些企业，则处于观望等待。前文中的张先生正是选择了后者––“ 大家的日子都不好过，只要再熬一段时间，竞争对手自然越来越少，谁熬到最后，谁就能熬出头。”

在等待中的不仅仅有绍兴柯桥的张老板，我们顺着中国地图从绍兴南下，把目光投向曾是全球最大海港的福建泉州，这里也曾经是中国鞋服出口的重要基地。在民营经济蓬勃发展的时候，有胆识、有魄力的福建企业家们很好地把握了机会，崛起了一大批相当有规模的鞋服企业。尽管他们在创业、发展的道路上曾经经历过很多的挫折，但遭遇到今天的困境时，有些人仍然显得手足无措、无所适从，大批的原本以外贸鞋服出口为主业一路壮大而来的企业，其外贸部门已经连续亏损。有的企业错误地判断“这只是发展中的暂时策略变化，我们熬一熬就过去了”。也有企业根据成本转移的思路，选择“向更低成本的区域转移”。

不过，有些企业已经意识到了危机的长度与深度––“依赖外贸已经难有生路，但企业肯定要做下去，当竞争对手一个一个倒下，到了最后，就轮到我们了，那不如转型做内贸”––当地一家知名企业的高管如是说。于是，更多的企业开始了选择转向国内市场做品牌的长远发展战略。

然而，做惯了生产加工型外贸的公司，扛着原本的生产家当选择了品牌经营道路，在猝然创建品牌的艰难转身中，经常发现自己陷入了完全陌生的经营领域。相对于习惯走短、平、快路线的外贸，品牌经营需要长期的灌溉和宏大的视野；外贸可以直达终点，而品牌却需要千回百折；外贸可以以产品为要点，品牌却需要以消费者为核心；外贸可以允许发展中的挫折，品牌发展的道路上却来不得半点闪失……截然不同的经营理念与核心要素，使大多数外贸企业在转做品牌的过程中经受考验。

就如温州市龙湾区蒲州工业区的王自强所说：“我现在知道了，做外贸和做品牌是两回事！做外贸是粗放式的，做牌子得精耕细作，做外贸一间办公室不到十个员工一年能做上亿的单，做品牌得规划多少部门、安排多少人？经营不是一回事，成本也不是一回事，我得慢慢学，慢慢来。”

第二节：他山之石

现在中国纺织服装企业遇到的问题，早在十几年前，韩国已经上演。

上世纪60~80年代初，韩国主要凭借低劳动力成本优势，承接外国进口商订单进行生产，与中国纺织行业的初始状态如出一辙。90年代初，韩国纺织服装业发生重大转折，面对亚洲其他国家和地区的激烈竞争––尤其是迅速崛起的中国纺织业的冲击，韩国纺织服装业国际市场份额减少，企业纷纷向低成本地区转移生产。然而，韩国企业马上进行了重大改革，他们果断进行产品结构大调整，重点加强高附加值产品开发，实施 “差别化”战略，在质量、技术和价格上与竞争对手拉开距离，最终使韩国纺织服装业上了一个台阶，如今在国民经济中继续占据重要地位。

在“中国第一镇”、以服装起家而今服装成为支柱产业的虎门，服装老板最热衷光顾的国家便是韩国了 ––“去看市场，看流行，看面料！韩国在做服装这一块，确实走在了我们前面。”投身服装业十几年的林老板，每年都去韩国五六次。他的话代表了不少中国服装人的观点，也显示了韩国纺织服装界从上世纪90年代努力转型后取得的成就。

那就让我们来“温故”一下韩国纺织服装企业面对当年危机时的种种策略，看看有哪些是值得我们今天重新审视和借鉴的。

手段一：建立中高端品牌，避免低价竞争。

自1998年金融危机之后，韩国政府开始审视国家的经济结构，在纺织服装业，积极鼓励国内原创中高端品牌的出现，并为其打入亚洲其他国家创造有利的客观条件。现在在中国的不少商场，韩国服装品牌已经逐渐站稳了脚跟，这些品牌一般号称有几十年历史，价格居于200~1800元之间，如：Rapido、EXR、Bean Pole、Galaxy等，占据着中国服装市场的中高端领域的不小份额。其实自上世纪90年代起，韩国服装品牌方开始萌芽，到90年代末有所减少，以 2002年为起点重新恢复增长势头。有关统计显示，在标志性的2002年，韩国共有服装品牌1730个，比上年增加5.6%，其中国内品牌1171个，而民族品牌和设计品牌分别为993个和178个。中高端品牌的建立与完善，使韩国拉开了与中国、越南、印度等国的竞争差距，又有效解决了本国人力资源代价高的成本问题，使韩国品牌得以有足够的利润空间存活发展。

而在中国内地，原创品牌更擅长在走低档路线的大众休闲装领域纵横驰骋，美特斯·邦威、森马和以纯等已经牢牢掌控了低端消费者，但在中高档品牌领域却优势不明显。根据品牌运作规律，中高端品牌的生产运营成本是低端品牌的1~3倍，毛利润空间却在3~6倍之间。而据调查统计，中国小康人口已达4亿，在综合国力增长的财富效应影响下，这个人群还会扩大；同时，毋庸置疑在中国还会迅速崛起一个庞大的中产阶级人群，这些无疑会给中高端品牌的无限增长以很好的想象空间。大众休闲服装市场的马太效应已经让强者更强、弱者更弱，而中高端市场里巨大的成长空间，让更多的中国品牌看到了发展的希望。

在这一点上，面对仅仅只有二十几年原创品牌史的韩国人，我们没有理由自卑。更毫无争议的是：我们的市场空间比之韩国更具前景与诱惑。

手段二：以文化推动品牌攻城掠地。

同样在1998年金融危机之后，韩国人为改善本国经济机构，开始大力发展文化创意产业，输出文化价值观。伴随“韩流”的文化侵袭，韩国人在全亚洲开展自己的文化输出：《大长今》活脱脱是一部韩国料理的宣传片，《征途》使中国人产生了韩国网游等于精品的短暂幻觉，《浪漫满屋》、《冬日恋歌》等等直接成了韩国旅游与服装的推广大使。现在马路边随便一家服装店的大妈都张口闭口“韩版韩版”的吆喝，在很大程度上，出于韩国优秀的包装方式。“韩国出口”一度成了精品的代名词，无论首饰、服装、化妆甚至减肥产品，跟韩国挂钩方都显得高贵时尚。

手段三：销路通道多样化。

为拓展市场销量，韩国人将卖场延伸到了市场的最终端，韩国成衣卖场面积在3000平方米以上的大型商店共1863家，一般商店1458家、折扣店238家、百货商场98家、购物中心46家、批发中心5家。大型折扣店及购物中心较3年前增长174%、 48%，增长幅度最大。另外电视购物及网上购物等无店铺流通方式亦迅速发展，去年网上购物、电视购物及邮购等无店铺市场销售额分别占39%、36%、 24%。

而在中国，B2C电子销售已日趋成熟，外贸企业依托阿里巴巴类B2B网站取得了相应成功，但电视购物、邮购等市场因为缺乏信誉与监管力度造成口碑恶劣。目前，电视购物在全国商品销售额中的比例尚不足1%，而在发达国家，这个比例高达8~10%。

手段四：提升上游建设。

韩国现已制订了服装战略规划，决定把纺织材料、染色加工和服装设计作为三大战略部门集中加以扶持。为此，计划建立为材料开发服务的研究中心和质量评估中心，加强已建成的尖端染色技术研发、生产中心的运营，设在“纺织城”大邱市的“时装中心”发挥在时装设计革新方面的领军作用。同时，大力推进国际化进程，积极参加国际服装展览会、时装节等，全力培养具有国际水平的设计师和韩国品牌，多方面开拓海外市场，扩大服装出口。

而目前我们在服装上游原创环节相对薄弱，如我国出口面料的平均纤维成分为1.3种，而进口的国外面料平均纤维成分为5.6种。

手段五：吸收欧美时尚，创立韩版风格。

韩国服装的历史很短，在品牌风格的创立上，他们也同样遭遇过困惑，但最终精明地采用“走出去、抄进来”的策略，一面有大量的学子深入服装设计的核心地法国、意大利等国学习，一面大胆地对国际流行时尚进行韩化包装––在抄袭欧美的基础上加入了自己的观点，汇入了一些亚洲人的欣赏品味，再将别人的东西转变成自己的精妙。同时，在整个服装业界的统一推动和借助文化推广渗透的策略辅佐下，“韩版”居然逐步形成独特流派并在亚洲掀起一轮热潮。

第三节：扩张！扩张！

中国的现代服装市场进入发展快车道不足30年，从20世纪70年代末、80年代初的小档口零售、作坊加工、前店后坊到小市场批发，发展到今天的品牌专卖店、商场专柜、超市量贩、网络商店，服装渠道在极短的时间里取得了进步。一方面我们为这种飞速的进步而自豪，但另一方面我们有理由为过于快速催肥的市场而担忧：在快速发展的同时，会留下哪些后遗症呢？

且不说那更多的中小规模品牌，大品牌存在哪些问题呢？

在笔者看来，目前对于大品牌来说，最危险、最要紧、更是无法回避的一个问题就在于企业的发展和品牌的扩张。

基本上，获得了一线品牌地位的店铺数量大致都在2000家左右或者更多，这些店铺密密麻麻遍布在各个步行街、商场、商业旺角等地段。而且由于每年企业增长的目标推动，普通的开店越来越难以满足各个品牌的胃口，现在很多一线品牌已经不屑于跟你玩那些80 平方米以下的店铺，要开就开几层楼高的豪华旗舰店，或者用气势压得你大气也不敢喘。而且店铺装修一定是高档次，不挂几台LED电视放广告片就不够气派，地段一定要最贵最热闹。渠道的分布也不分品牌定位，即使是定位高档的品牌，也不再只顾着一、二线城市了，要开店就渗透到你眼睛能看到的城镇，连四、五级城市也一个都不放过。很多品牌的渠道原则就是“普遍撒网，重点捉鱼，销售网络渗得深，也铺得广。”问题就在这里。

服装店不比快餐店，服装也不属于每日必购品。KFC在全国开个五、六千家店，遍布街头巷尾估计也撑不着谁，但在全国总共661个大中小城市中，一个服装品牌需要那么多店铺吗？按照市场分析的方法，假设有一个男装高档品牌，定位是为30~45岁的成功人士服务的，那么，在深圳，可能目标消费者人群有20万；在一个百万人口的省会城市估计只有2万，而在一个30万人口的四级城市，这个人群就不足5000人了。换了是女装品牌，由于女装细分得厉害，目标人群则更加细化。所以我们有时面对一条街上三四家同一品牌店铺，面对同质同品小片区域的竞争，实在难让人相信这些店铺每家都会处于盈利状态。难道服装营销真的像打渔那样，网撒得开鱼就逮得多吗？在国内服装存库惊人的今天，我们的品牌经营策略就只有开店、提高销量这条路吗？一个品牌如果实在要走量销模式，也不要忘了成本控制。如果一边走量销，一边又在搞奢华，高投入就未必有高回报了。其实服装业内的人士也十分清楚，我们很多开在最高档的商场，最繁华步行街的店铺几乎是不赢利或者赢利甚微，这些店面的形象意义大于销售意义。真正的盈利店铺一般200平方米以下，寸土寸金利用到位。100平方米如果可以做到30万元/月销售，你保证800平方米就可以做到240万元/月？店铺，并非越大越好，越高档越好，做好实利店铺，就像是埋头练降龙十八掌的郭靖，四个字：朴实、低调。

扩张的另一个表现，就是急于做大蛋糕上市融资。相信美特斯·邦威上市、周成建成为服装界首富已经让相当一批品牌急红了眼，预计不出3年，更多的品牌可能都会选择沪市、深市以及美国、香港等股市来证明自己的价值。本来，股市就是给发展良好、有前景的企业提供一种融资发展的渠道，应该说，上市是企业发展的途径。可偏偏在中国，愣是有人将途径错位成了企业经营的目标——比如，“目标，三年上市！”

正是这样的目标错位，国内有许多公司为了上市而玩起了资本运作，于是为了上市而扩张终端数量，彻底忽视了终端是否赢利。这种做法在歌舞升平的时期或许还能撑到上市，但在这个金融风暴肆疟、银行银根紧缩、不少企业倒闭的寒流侵袭阶段——今天谁还记得半年前网络上马云的“准备过冬论”、王石的“拐点论”？这些人能做到今天的成就，确实有其独到之处——靠风投与疯狂的数量规模支撑到现在的企业，一旦上市的美梦破灭，只怕要等到历史的掩埋了。而上文提到的那些经常一条街开三四家店的国内品牌，小范围的同质竞争，真的有利润存在？企业真的健康发展固然是好事，如果是一套玩规模以待上市圈钱的把戏那可就大不妙了，如不出所料，运动服装品牌市场将要迎来生死考验了。NextPage

第四节：谁动了服装的奶酪？

来看一个数据：根据上海市7月大型商场服饰销售报告，同比销售增长达到了35%。似乎，在服装纺织企业“过冬”的同时，销售依旧旺盛。

奇怪吗？不奇怪！市场也和人类社会的进步一样——螺旋式上升。今天倒下的，只是模式落后、利润微薄、高耗能、低产出的企业，它们在市场初级阶段依靠低地价、低劳动成本、低资源费赢得了市场，但最终还是因为低价竞争而被淘汰。市场就是这样：在不断的淘汰中，精选出最后的精英，并且将大部分的收益都留给了他们。

从美国爆发金融海啸以来，其效应已经逐步在中国显现，10月初，浙江华联三鑫石化有限公司和国内最大印染企业浙江江龙控股集团倒闭；10月9日，在内地拥有500家分店的香港上市公司佑威服装宣布清盘；10月15日，中国最大的玩具厂合俊集团旗下樟木头合俊、俊领玩具厂倒闭，6500名员工失业。

对出口加工型企业影响最大的是资金问题和订单问题，现在还有很多企业生产的订单是金融风暴之前的，但笔者从相当多的服装出口企业了解到，后面的订单已经明显减少。预计，圣诞节后，服装和家庭日用品将会受到更大的冲击。

我们通过清算这些企业倒闭的原因来解析一下，其中华联三鑫、江龙控股、佑威服装亡于银根紧缩、银行急收贷款、赌期货或者大量欠下民间外债；合俊集团亡于模式落后、改革失败、投资错误。在这些企业里，华联、江龙、佑威的销售模式是内外销兼有，但失败的很大原因是过于依靠资金链；合俊集团则是一家标准的外贸型企业，它的死亡报告十分典型，我们就从合俊开始，看外贸企业是如何陷入今天的困局的。

第一个要谈的，是模式落后问题。

外贸企业做到行业顶端，算来也只能是合俊如此场面：上万员工、10亿销售额、香港上市企业虽有呼风唤雨之势，无奈命脉还是掌握在别人手里。什么是外贸代工企业的命脉？代工有三险：一险在于生存取决于大客户经营决策，企业永远只是一个超大车间，品牌商决定生死；二险在于成本低廉，必须依靠大量压低成本取悦品牌商；三险在于过度依靠生产规模、资源成本、人工成本、政策补贴，对外部生存环境依赖性过大。

笔者有一朋友在耐克的制造工厂上班，带回一双运动鞋来说：“你看这双鞋，现在没贴耐克的标志，卖100多；一贴标志，就要卖800多，中间利润天地之隔。”中国外贸代工企业大多处于食物链最低端，只能捡一些汤汤水水充饥。

第二个要谈的，在于升级或转型的误区。

合俊集团的领导人并不是没有看到外贸代工的生存风险，事实上，他们早就开始了企业改革，在生产规模达到极致之后，合俊2007年开始自创品牌。但一家外贸企业转身做品牌是如此生疏，而品牌的创立又需要长时间的累积。于是，合俊又急于寻找新的增长点，在病急乱投医的决策下决定了投资开采银矿。据说，合俊再次投资的结果是投入了几个亿的资金，却没有挖出一块银子。我们每个人都习惯了走路，但很少有人总结摔跤的原因——绊倒或者失去重心。可惜，合俊就是在右脚已经迈出，而左脚尚未形成支撑之时，失去了重心——为了转型而过度的跨行业投资加速了其资金崩溃。

因此，合俊的倒闭，为更多的外向型企业在防范倒闭、危机处理等各个方面，提供了警示的意义。合俊用生命的代价给了我们两点启示：升级转型是需要时间的，在大风暴到来之前，我们必须未雨绸缪，提早完成产业升级和企业转型，稍晚则大势已去；而跨行业投资必须极其谨慎，比亚迪是可以玩过了电池又做汽车，但一般的企业，还是像联想这般专注于某一个产业更为慎重。

第三个要谈的，在于生产型企业经营品牌的误区。

合俊和很多外贸加工型企业也意识到危机的存在，也尝试过自己做品牌，但一直未能做成。品牌就那么难做吗？合俊有实力、有生产能力、有人才，为何不能做品牌呢？笔者最近接触了很多外贸型、生产型企业的转型案例，感觉有几大误区是致命的：一是尝试误区。尝试投资、决心、干部、专业都可以是二流、三流的，但其实在做品牌的几大关键点上，1%的折扣，就是100%的失败。二是生产误区。习惯了低成本的生产型企业，大多不接受请人代工，可是在自己的企业里外单优先权和自营品牌的矛盾，永远使得自己的品牌处于弱势。三是市场误区。不了解市场，不承认区别，更有甚者干脆将内销市场当成了“下水道”，怎能做成功品牌？四是分工误区。市场经济更深层面的规律是专业分工，专业的事交给专家来做，就像国际品牌自己管运营，生产交给你一样，可惜到了咱自己要做品牌时，什么都想自己做了。

第四个要谈的，在于经营的长远目光。

同样是做外贸，海尔就比其他公司领先一步，牢牢将生存自主权掌握在自己手里，自己做品牌，占据食物链高端。中国优秀的民族企业，都是充满危机意识，英特尔的总裁也总是说：“我们是一只恐龙，而且永远饥肠辘辘。”当年做外贸顺风顺水的时候，有多少企业想到过今天的境地？今天遇到困境的外贸企业，当年大多的精力用于眼前的盈利，有谁在5年前就开始在产品质量提升、产业升级、高附加值、自主品牌发展上下功夫了？默菲法则说：“如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并可能引起更大的损失。”

危机危机，有危险，就有机会。生在当下，如何避开危险，把握机会，是我们服装纺织人士当前之重。

第五节：掌握主动外贸企业转内销

受到人民币升值、欧美经济衰退的影响，外贸企业危机显现，外向型经济、生产型企业需要出路。很多人提到了做品牌、转内销，这是现今中国大多数外贸企业的首选。那么，外贸企业该如何转内销？如何做品牌？

一、充分利用自身优势，进行纵深发展

以NIKE的创始人之一菲尔&'8226;奈特为起端，品牌经营实行产品OEM模式时至今日已深入人心，任何品牌都知道避重就轻，将产品的生产环节与品牌经营脱钩。中国的很多外贸生产型企业，就是在国际纺织服装产业链上扮演生产环节的功能，做着高能耗、低利润的工作。从事这个环节，前提就是低土地成本、低资源成本、低人力成本&'8943;&'8943;总之，用很多的低成本合成的竞争力来赢取订单、获得利润。在长期的低成本、高品质控制要求的磨练下，外贸生产型企业百炼成钢，既掌握了质优价廉的上游供应商，也练就了浑身的控制成本功夫。

我们习惯将品牌拆解为形象、产品、渠道三大部分，其中形象指品牌的建立、识别、文化、管理、传播、服务等，渠道指终端专卖店或其他类型的销售通路；而产品既是销售的主体，又是品牌文化的载体，它是品牌三维中贯穿其他二维的重要部件，外贸企业所拥有的基础，正是这个要素––产品。无论世界如何变化，进步是永恒的话题，服装市场也是一样，经济衰退只是社会前进中暂时的困难。只要有品牌在，订单总是要下的，只是质量、价格、成本的影响因素变化而已。因此，在新形式下，如果你原本就是一家纯粹的外贸公司，那就要在继续维护好你的上游供应商和代工工厂的基础上，花点力气来深度开发质量更好、价格更低、资本雄厚的供应商和工厂，你自己则维护客户、扩大订单；如果你是一家生产型的外贸企业，除了像前者一样外，还要增加一个更重要的工作––生产组织向更低成本的地区转移。

二、改善自身的开发能力，向定价权要效益

从笔者服务过的一些外贸企业来看，大多缺少核心技术和设计开发能力，因为成本的原因，这些企业有的连设计师都没有，就会按照客户的订单放样、打版、确认、生产。考虑得最多的东西就是：有什么差不多的面料便宜点？怎么样套裁可以省点料？如何定工人的计件工资？在成本和价格策略上，片面地倾向于压价竞争、低成本赢利的方式，严重地忽视了企业开发能力的重要性，轻易地放弃了定价权。

针对这类企业，我们建议采取改善供应链，加强产品设计能力的策略，逐步将定价权往企业这边倾斜。改善供应链的做法就是主动出击，向一些强势的纺织企业、配套企业寻求具有领先优势的面辅料支持和加工技术支持。加强产品研发则是通过设立设计部门或者寻求外协机构的方式，根据企业的生产优势结合客户的品牌定位主动开发款式新颖、工艺精湛的产品，这样的企业才有定价权，赢得了定价权企业就有了生存和发展的空间。

三、改变企业地位，向产业链两端发展

从企业经营模式来看，基本上可以说，在任何行业的整个通路链中，越是接近通路链两端的位置赢利空间就越大，而中间环节则利润微薄，当然了，掌控终端的则更有最终话语权。

多数的外贸公司，只是一个贸易传递站，一个产业链财富流通的中转点，所有的经营核心就是信息。而传统的外贸工厂，则只是一个加工者，更有很多的工厂连直接的国外客户都没有，就是外贸公司订单的执行者，是整个流通链中的利润最低点。不管从哪方面来看，生产环节都只是从原料到销售环节中的一个节点，而处于这个节点的外贸型企业由于自身的赢利需求，需要向这个节点的两端进行拓展。具体的建议是这样：向新型的面辅料企业进行投资，或者参与一些期货投资，以稳定自己的原料成本、原料供应；工厂则要逐渐减少对外贸公司的依赖，直接向商业渠道运营商要订单或者投资发展商业零售供应事业；外贸公司则要逐渐减少对国外客户的订单依赖，或者直接投资品牌、渠道去经营，或者增加国内批零业务的拓展。

四、企业联盟，组团进攻零售渠道

实际上，有很多外贸型企业是有着自身优势的，也早就在考虑转型、升级的问题，之所以一直没有实际的行动，原因比较复杂，资金、人才、渠道&'8943;&'8943;其中也有一些是由于企业的产品比较单一，自认为进入零售渠道后就没有竞争优势了。

对于这类企业，我们建议发展企业战略联盟，即企业和企业的合作、企业和品牌的合作、企业和商业的合作。比如现在大多数的休闲服装品牌，其15%的零售收入来自于配饰品的销售，这些配饰品包括眼镜、皮带、休闲鞋、旅行包、袜子等，单纯外贸的生产企业可以考虑与品牌商达成战略联盟，为品牌商提供配饰产品，在笔者工作过的一些服装品牌来看，都存在有找不到专业的配饰企业来加强产品系列配套的问题。消费升级后顾客的需求更趋向于复杂化，各个品牌的配饰类产品将会日趋增多。再比如有很多商业巨头(比如家乐福、沃尔玛)，品牌已经具有很大的号召力，他们已经开始大力发展自有品牌的产品了，企业为什么不将自己的优势产品拿去和商业品牌合作呢？发展战略联盟是外贸企业转内销时极为值得尝试的销售模式，我们相信聪明的企业家们甚至还会举一反三出更多的合作模式出来。

五、发展品牌，逐步摆脱单纯贸易和加工的被动

企业发展品牌当然是长期战略，也是所有企业家们的共识，笔者在这里就不谈道理和意义了，还是从实战的角度，提醒外贸企业需要注意的一些问题。

在外贸企业的长期经营中，在无形当中拥有了运作品牌的一些便利条件：国外品牌的流行资讯、强大的生产能力、控制成本的能力、拥有大量的上游配套供应商、拥有具有技术优势的配套厂……但同时也一直缺乏经营品牌最重要的一些东西：品牌意识、市场洞悉、产品开发、渠道资源、客户管理、整合传播……而由外贸向品牌的转变，就是由一个点向一条线转变的过程，这个过程会比较长、投资大。

大家都知道，做外贸的特点是短平快––周期短、盈利快，长期做短平快生意的人，难免会养成快思维。而做品牌却是水细流长的长期运作，外贸重战术，品牌重战略，企业主一旦决定运作品牌，就要转换思维，不能过于计较眼前的微末得失，而必须将眼光放到更长远的将来，因为品牌运作所需要的人力成本、资金成本，都不是外贸所能相提并论的。特别要提醒新运作品牌的企业，对于自己不专业的问题，要用专业的方式来解决，不要寄希望于走捷径。在过去的造品牌大潮中，有很多企业就是输在急功近利、不恰当地设定目标和策略错误上。同时，做品牌并非只有做大而强品牌这一条道，做一个特色品牌、单品品牌、配套品牌都是可以选择的。

六、创新经营，在未来趋势中寻求机会

21世纪，市场在呼唤产品创新的同时，更需要经营和服务的创新。对于完全没有市场经验的外贸企业，没有国内市场经验是缺点，但没有经验的束缚就是优点了。笔者经常讲一个哲学观点：利与弊是客观的存在，把握好利与弊之间的尺度，会扬长避短很好地将短处变成优势才是高手。外贸型企业的产品要在一个陌生的市场上开疆拓土，最高明的策略就是创新经营：不走别人的老路，打破现有品牌的惯性思维，在借鉴传统模式与招数基础上，寻求突破与创新。

可能有人立刻会问：“怎么创新？”这确实难以回答，难以回答的原因很简单：这里笔者提供的都是实战思路，不回答则在创新问题上会被别人指责为空谈；但回答也不对，因为既然是创新就没有现成的套路，说多了就是一种束缚。说也难、不说也难！为了能切实给纺织服装企业提供一些借鉴，还是在这里抛几块砖头吧，但请想创新的企业家们根据企业的实际情况自己把握。比如，在传统的品牌策略上强化服务理念，做产品和服务结合的营销；根据社会个性化需求强烈的趋势，经营更加个人化的产品；根据市场渠道多样化的趋势，创新渠道模式做新渠道品牌；根据产品功能融合的趋势，发展新功能产品；根据消费者对体验需求的增长，创立体验式营销终端；根据财富效应后带来的品牌集中，将自己的产品融合进优势品牌……另外还有很多的创新可以去实践，可以是产品的、品牌的、营销的、服务的、传播的……

以上谈及的很多方式都是企业实战做法，笔者特别重申外贸企业向品牌转型中要注意的问题：感冒吃什么药要结合体质和病因对症下药，企业经营的关键是现金流，而投资品牌需要资金，所以企业选择任何策略都要慎重，企业实力弱的一定要在稳固原有重心脚的基础上再迈出第二条腿。

别看现在很冷，但危机的后面就是机会。任何行业发展到一定阶段都要借机洗牌的，我们可以认为金融海啸实际就是行业的洗牌时间，很多企业会倒下，但倒下那些落后的一来净化了市场、二来给巨兽提供了食物，巨兽都是通过鲸吞来迅速壮大的，没有食物怎么行？而且，外贸企业如何转型内销方法很多，不一定只有做品牌一条路。创新需求、创新经营，可以给企业一片充满活力的天地。

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