机械网--ERP与业务流程重组

ERP是1种适用于制造企业、具有代表性的管理技术。它利用信息科学的最新成果,根据市场的需求对企业内部和其供应链上各环节的资源进行全面计划、统筹安排和严格控制,以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、公道的利用,从而到达提高生产效率、降落本钱、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的养殖业拆迁赔偿标准。ERP是现代管理思想的产物,它将许多先进的管理,如敏捷制造、精益生产、并行工程、供应链管理、全面质量管理等体现在ERP软件系统中,成为崭新的现代制造企业的管理手段。企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。ERP这类反应现代管理思想的软件系统的实行,一定要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此,ERP与业务流程重组的结合是一定趋势。流程重组的类型1990年,美国MIT的Hammer教授首先提出业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR )的概念。但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供1种基本范例。不同行业、不同性质的企业,流程重组的情势不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特点和所采取的信息技术的水平来选择实行不同类型的BPR。根据流程范围和重组特点,可将BPR分为以下3类:1. 功能内的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下,各职能管理机构堆叠、中间层次多集体土地拆迁有哪些法律法规,而这些中间管理层1般只实行1些非创造性的统计、汇总、填表等工作,计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消,使每项职能从头至尾只有1个职能机构管理,做到机构不堆叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改成集中管理,取消2级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机,全部核算工作由计算机完成,变多级核算为1级核算等。宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的1种体现。按纵向划分,宝钢有总厂、2级厂、分厂、车间、作业区5个层次。在1990年底的深化改革中,宝钢将专业管理集中到总厂,2级厂及以下层次取消全部职能机构,使职能机构扁平化,做到集中决策、统1经营,增强了企业的应变能力。2. 功能间的BPR是指在企业范围内,逾越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京第1机床厂进行的新产品开发机构重组,以开发某1新产品为目标,组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为1体的承包组,打破部门的界限,实行团队管理,和将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这类组织结构灵活机动,适应性强,将各部门人员组织在1起,使许多工作可平行处理,从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。又如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行1贯管理的原则。所谓1贯管理,就是在横向组织方面适当简化专业分工,实行结构综合化。凡是能由1个部门或1个人管理的业务,就不设多个部门或多个人去管;在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全进程管理,克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。3. 组织间的BPR这是指产生在两个以上企业之间的业务重组,如通用汽车公司(GM)与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM公司采取共享数据库、EDI等信息技术,将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度,拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划,同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时,通过EDI自动向供应商付款。这样,使GM与其零部件供应商的运转像1个公司似的,实现了对全部供应链的有效管理,缩短了生产周期、销售周期和定货周期,减少了非生产性本钱,简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次,也是重组的终究目标。由以上3种类型的业务流程重组可以看出,各种重组进程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。ERP的核心管理思想是实现对全部供应链的有效管理,与ERP相适应而发展起来的组织间的BPR创造了全部BPR的概念,是全球经济1体化和Internet广泛利用环境下的BPR模式。流程重组的原则BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计,应遵照以下基本原则:1. 以企业目标为导向调解组织结构在传统管理模式下,劳动分工使各部门具有特定的职能,同1时间只能由1个部门完成某项业务的1部分。而BPR打破了职能部门的界限,由1个人或1个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加重,企业需要通太重组为顾客提供更好的服务,并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会。2. 让实行工作者有决策的权利在ERP系统的支持下,让实行者有工作上所需的决策权,可消除信息传输进程中的延时和误差,并对实行者有鼓励作用。3. 取得高层领导的参与和支持高层领导延续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。由于BPR是1项跨功能的工程,是改变企业模式和人的思维方式的变革,一定对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权利和利益的转移,有时会引发1些人,特别是中层领导的抵制,如果没有高层管理者的明确支持,则很难推行。4. 选择适当的流程进行重组在1般情况下,企业有许多不同的业务部门,1次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以,在实行BPR之前,要选择好重组的对象。应当选择那些可能获得阶段性收益或是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象,使企业尽早地看到成果,在企业中修建乐观、积极参与变革的气氛,减少人们的恐惧心理,以促进BPR在企业中的推行。5. 建立通畅的交换渠道从企业决定实行BPR开始,企业管理层与职工之间就要不断进行交换。要向职工宣扬BPR带来的机会,照实说明BPR对组织机构和工作方式的影响,特别是对他们本身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施,尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁,有可能引发企业内部动荡不安,从而使可能的威胁成为现实。资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章